打響2025年的第一戰

開年，多家頭部企業密集召開年度戰略峰會，分析當前的發展形勢，總結表彰2024年的標桿案例，同時劍指2025年的新戰略新打法，錨定新的發展藍圖。

這場關乎行業格局重塑的"搶灘登陸戰"已悄然打響。各家企業所釋放的信號，傳遞出不一樣的感受和期待。一個明顯的變化是，家居企業推進戰略轉型變革的氛圍感、緊迫感和危機感前所未有。

歐派家居依然保持著特有的激情和風格，更加強調統一認識、形成共識：全面變革、以變革為鋒繼續攀援大家居之巔，對2025年抱有一種大戰前的期盼，一種一雪前恥的期盼，期盼一系列改革能盡快落地開花。

顧家家居去年10月份明確提出新的戰略周期要實現從“中國第一梯隊”到“中國第一”的戰略意圖。2025年的工作動員大會上，堅定內貿“整家+零售”、外貿“全球深化”的戰略方向，以“結構性創收，質量性增利”為總體指導思想，以“鞏固和擴大邊界內市占率且力爭成為各邊界內市占率第一”為核心目標，系統性制定經營策略，進而提升經營質量。

志邦家居以“一切為了持續增長”為主基調，堅定“整家一體化”的戰略，這將是志邦的一條主賽道。尚品宅配則首次以“追趕者”的新定位，試圖用創新、數字化、AI驅動，打一場漂亮的翻身仗。

不同的企業，不同的論調，不同的戰略，背后代表的是不一樣的企業性格，還有對經營環境的掃描、生產要素的梳理以及戰略轉型方向和時機的把握。但相同的是，增長依然是每家企業最關心并追求的答案。存量時代、持續變革、經營質量、戰略轉型等等，已成為各大企業的高頻詞匯。

在此之前，部分家居企業發布了2024年的業績預告，簡單列舉幾家：

歐派家居的業績預告稱，預計全年實現營業收入182億元到205億元，同比下降10%-20%，全年實現凈利潤25.80億元到28.84億元，同比下降5%-15%，扣非凈利潤保持同樣的下降幅度。

索菲亞的業績預告稱，營業收入105億到117億元，預計有10%以內的下降幅度，但是凈利潤則有10%左右的增幅，盈利區間在13.24億元到14.50億元。

尚品宅配的業績預告稱，凈利潤（虧損）1.8億元到2.2億元，扣非凈利潤（虧損）2億元到2.4億元。業績預告中沒有披露具體的營收區間，不過在業績變動說明中已經表示“收入有所下滑”。其2023年的營收為49億元。在我們隨機查閱的上市公司公告里，還有夢百合、曲美家居、美克家居、帝歐家居、頂固集創、皮阿諾、美凱龍等多家企業提前預告虧損。財報數字的走勢反映了市場低溫的運行狀態，而對于目前 “集體下滑”的現狀，估計沒有多少人會感到意外。

樹懶前不久發布的《2025中國家居家裝行業發展研究報告》中，從第三方研究視角，對9家定制行業和7家成品行業2024年的經營數據做了分析預測。結果顯示（*僅供參考），定制行業CR 9的總營收大約在490億元左右，較上一年的557億元，下降約12%左右，凈利潤總和大約47-50億元，較上一年的57億元，下降約15%左右。

2024年成品家居CR7總營收大約634億元，較上一年下滑5%左右，凈利潤約40億元，同比下降約13%。成品行業的營收下滑幅度低于定制行業，其中一點原因是，彼此的業績結構存在差異，成品企業大多有境外收入，且普遍占比較高，當境內收入承壓時，境外市場的增長可以在一定程度上彌補企業整體業績的下滑。從發展特征上看，家居行業的整合效應不明顯，頭部公司近幾年的經營數據維持在一定量級，但是企業之間彼此內卷的程度并未減弱，各家企業所占的份額一直在重新配置。換句話說，市場競爭激烈客觀存在，但是第一梯隊企業的份額仍在增加，這意味著第二梯隊企業的份額被擠壓。與2018年相比，截至2024年三季度末，定制家居隊列的CR9中，歐派家居的市場份額從33.12%提升到40.47%，擴大了7.35個百分點，平均每年增長約1個百分點。同一時間維度下，成品家居隊列的CR7中，顧家家居的市場份額從24.05%提升到29.77%，擴大了5.72個百分點，同樣經歷了一個擴容的過程。

(注：這里所說的 CR9和CR7均為相對概念)

2025，戰略轉型將進入“深水區”

營業收入及利潤的增長或下滑，只是反映了企業過去一個時間段的經營結果，而當下所采取的行動將真正決定未來的經營結果。不過，業績的波動確實牽動著企業的神經，并影響企業在下一個時期的心態、節奏、戰略定位和打法部署。這就是前面說的，當企業進入到集體下滑之后，家居企業戰略轉型變革的氛圍感、緊迫感和危機感越來越濃。其背后的原因是，面對內外部經營環境的不斷變化，企業原有的資源和能力在新階段無法提供足夠的競爭優勢，遇到經營瓶頸和困難，或者出現了新的資源和能力可以為企業帶來更大的價值，企業通過戰略轉型來優化企業資源配置，重新設計目標達成的路徑，以尋找新發展機會。

戰略轉型是一個長期、動態、多層次、非連續性、整體性的復雜過程。企業推進戰略轉型不是單一要素的改變，而是多個組織要素的系統性變化。也就是說，打開企業戰略轉型的“黑匣子”，必然會面臨不可預知的挑戰。大多數家居企業都是第一次經歷這個過程，要以長周期的視角來審視轉型過程，評價轉型成效。 樹懶研究認為，至少要以5年的時間來評價轉型是否真的有成效，2024-2028年是家居企業轉型周期的關鍵期和換擋期，如進展順利，屆時會看到一部分企業實質性的改變。在這期間，一定伴隨企業在各個方面的調整變革以及短期的業績波動。

隨著時間的推移，2025年，家居企業戰略轉型將進入「深水區」，到了真正考驗企業「出招」的時候。需要注意的是，雖然都是家居企業，規模上相當，都在推進戰略轉型，但是彼此所要應對的問題并不一樣。還是以定制CR 9和成品CR 7來舉例，目前，歐派家居的市場份額已接近第二、三、四名的總和，初步形成了一定的頭部效應，而這個特征在成品行業就不明顯。顧家家居的體量已接近200億元，但成品家居行業中，尚未形成絕對的頭部效應。整個行業的梯隊化、層次感還是比較均勻的，不僅有大體量的上市公司，還有體量相當的非上市公司。

這就涉及到一個問題：為什么定制行業的發展格局已經初步形成 “頭部效應”，而成品企業仍未形成？大家的成立時間都很長，甚至成品企業的年齡更“大”，同樣都是管理超過2萬人的公司，品牌勢能上都不差，其中的差異值得思考。

復雜的局面，等待被結構

樹懶認為，至少可以從以下兩方面解釋其中的差異：

第一，行業的演化對消費需求的影響。

過去二十年，是定制行業快速滲透普及到大眾家庭的紅利時代，企業的經營模式經過不斷演化到今天，消費者認知也在提升，在選購時已經對功能、審美、風格、設計等維度建立了“最大公約數”的需求共識，雖然在概念上是空間個性化定制，但呈現越來越同質化的發展特征，體現了定制品類可復制性更強的一面，當頭部公司以更大量級的資源投入加速渠道擴張和更大范圍客戶的觸達，相對容易拉開與后面企業之間的差距。相對而言，成品家居的標準化程度更高，但涉及的細分類目豐富繁多，消費者可選擇的范圍非常廣，消費需求很分散，屬于千人千面的個性化消費。這使得成品頭部企業難以通過品牌優勢完全主導市場，再加上市場準入門檻并不高，大量中小企業依然可以通過低價策略和靈活的市場策略找到生存機會。因此，我們常常能在各種渠道看到家居細分零售的多樣呈現，無論是線下的購物中心，還是線上的短視頻平臺、小紅書等，都有不同店態、不同品類的博主（商家）活躍其中。所以成品家居行業未來會分化出很多細分的機會，呈現百花齊放的豐富性。

第二，規模經濟與成本優勢。

頭部定制企業通過大規模采購、生產和銷售，實現了更低的單位成本，面對激烈的市場競爭，頭部企業掀起價格戰，犧牲一部分利潤搶占市場，再疊加品牌效應，至少能在“量”上仍然能拿到結果。當價格低到一定程度，中小企業很難跟隨，要么避其鋒芒，減少正面對抗，要么只能出局。成品家居企業也存在一定的規模經濟和成本優勢，但壁壘就沒那么高，成品企業受限于產品標準化程度高、同質化現象嚴重、市場競爭激烈、行業集中度低、消費者價格敏感、銷售費用高等多方面因素的制約，使得生產成本上的優勢難以充分發揮。

從費用結構也能看出行業之間的差異，成品企業在銷售費用遠高于定制企業，前者（16%左右）幾乎是后者的2倍，而管理費用的維度上，成品企業又表現出明顯的優勢，顧家家居的管理費用已經控制在2%左右，歐派大概6%左右。對比這個指標并不是說顧家的銷售能力或者歐派的管理能力就一定差，這兩家企業雖然性格不同，但都比較優秀。指標背后反映的是兩類企業在發展階段、行業特性、業務模式、管理架構、市場品牌推廣策略上都存在較大差異。但因為業務有一定重合度，尤其是大家都發展整家，顧家在持續發力定制品類的時候，彼此正面較量的強度在增加。即便是一家企業，也面臨不同的問題。樹懶的年度報告在分析顧家家居時提到，顧家內貿和外貿的雙元格局，各自的業務體量占比為60%和40%，面對的不是單一國別的市場，各自所應對的經營環境不同，其中的管理復雜度可想而知。如果去研究顧家最近十年的戰略變化，每個周期的側重點都不一樣，前后又有銜接和延續。基于對趨勢的洞察，顧家較早意識到并開啟了轉型，在經營模式、組織能力、效率變革、資源配置等多個維度提前布局，現在逐漸跑出了自己的特色和優勢。因此，在大家居行業內很難找到一個可以完全對標的樣本，它有獨特性的一面。

總的來看，企業當前面臨的是一個非常復雜的局面，要解構成一個個指導經營的動作，這個過程無疑是對企業綜合能力和素質的全方位考驗，既需要硬實力的支撐，又考驗心態與韌性。單一生產要素的改變無法代表戰略轉型的全部，單個業務模式（例如，發展整家）僅僅是戰略轉型的一個方面，只是階段性的產物，更不是戰略轉型的唯一解法。真正能夠撬動增長的還是要依靠企業對時機判斷、環境的洞察、路徑的選擇以及能力的提升。或許過幾年再回頭看，2025年就是企業拉開差距的重要分水嶺。所以，各位如何下今天手里的這盤棋，則變得尤為關鍵。