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案例：
店員小李：店長跟您說個事，我的一個客戶被王姐搶了，我這個客戶都跟了兩個多月了，您說該怎么辦？
店長：你把王姐叫到辦公室來，我們談一下。
店長：王姐，小李說有個單子是她的客戶被你做了，怎么回事？
店員王姐：店長，這怎么能說是小李的單子，客戶來店里是我接的，她又沒跟我提起過小李，小李自己也沒跟我說過。
店員小李：王姐，話不能這么說，這個客戶我都跟了兩個多月了，不然你怎么可能這么輕松把這個單子搞定呢？現在這個單子全算你的，我堅決不同意。
店員王姐：那單子誰做了算誰的，再說你也沒跟我打過招呼啊，你說你跟了兩個多月，誰證明？
店長：我知道了，你們兩個不要吵，你們是不是讓我來解決問題的？
店員小李：店長，你說怎么辦吧？我覺得這個單子我也出力了。
店長：既然你們兩個讓我來解決問題，那么這個解決方案就是我說了算，對吧？這樣，這個單子咱們一人一半，王姐你拿一半的提成，另外一半給小李。
店員王姐：那怎么行，這個單子是我接的，我不同意。
店員小李：要不是我跟了兩個月王姐肯定接不到這個單子，我做得工作比王姐多，我也不同意。
此時，店長很無奈，最后又是威脅自己是店長兩個人必須得聽自己的，又是打感情牌說大家都是一個店的姐妹要互相支持。結果是五五分了，但是不管是王姐還是小李心里面都不是很舒服都覺得自己吃了虧。
兩人平分提成搞平均主義息事寧人，是店長無能的表現。 我們姑且放下店長處理這件事情是否得當的問題不談，因為不管店長怎樣處理都屬于事后的補救措施，管理的關鍵不在于你如何處理危機，而是如何讓可以預見到的危機根本就不會出現。所以，店長要想有效地避免店員之間互相搶單的問題，最核心的管理措施不是事后的處理，而是事前的預防機制。
建立報備制度
建立店員正在跟進客戶的報備制度，不但能夠有效地避免員工之間的搶單問題，同時還能夠提高整個團隊的做單能力。如果每天下班以前店長組織召開夕會，每名店員都客觀真實地跟全體同事匯報自己的客戶跟進情況，這樣做到了信息的透明化。大家彼此之間就會知道哪些客戶哪些店員正在跟進，自己的主要工作是協助別人打單，即使這個單子真的是自己做下來了，但是最大的受益者仍然是首位接待客戶的銷售人員。
調整考核方式
傳統門店的考核方式基本都是誰開單誰拿提成，這樣的考核方式會造成團隊精神渙散，大家各顧各的誰也不幫誰，反正我完成自己的任務就行了，別人的死活跟我沒有任何關系。可是今天的門店銷售跟以前相比，顯然競爭更加激烈銷售更加艱難了，因為門店銷售早就已經從單兵作戰的階段走到了團隊作戰的階段。也就是說我們在制定考核制度的時候，要將個人目標和團隊目標相結合，這樣店員就會清楚地意識到再優秀的個人也打不過一個完美的團隊，自己完成任務也沒辦法全額拿到銷售提成，只有整個門店達成了預期目標她才能拿到提成。
加強團隊建設
團隊建設是店長管理的日常工作之一，如果店員之間相處的象家人一樣融洽。都是在一個門店工作的姐妹，誰也不愿意因為一單生意落得大家都不開心，之所以王姐敢搶小李的單子，一則是因為王姐確實不知情，二則是因為王姐也沒覺得搶了小李的單子會不好意思。如果說門店的團隊建設工作做的比較好，大家相處的象親人一樣，那么這個單子王姐搶了會把提成主動讓給小李，小李知道了也會把這個單子讓給王姐。
編輯201604
