家具電商“O2O”線上線下沖突的矛盾真的解決了嗎？

今年的雙11又在一片大熱中落下大幕。天貓購物狂歡節上，林氏木業于11月11日上午9點57分便突破了去年3.3億元的成交額。家具類排名中，全友、顧家緊隨其后。定制類的前三分別是TATA木門、索菲亞、我樂廚柜。主材類銷售則由九牧、歐普照明、奧普集成吊頂、諾貝爾、箭牌衛浴占據前五。時至今日，業內基本已達成共識，家具電商“O2O”模式有利于發揮家具品牌終端店鋪的優勢，減輕品牌線上線下沖突的矛盾。但矛盾真的解決了嗎？

線上線下缺一不可

O2O是指將線下商務的機會與互聯網結合。在很多家居品牌企業家眼中，O2O電商模式是借助線上渠道為線下服務攬客，而消費者亦可在線上便捷地篩選商品和在線結算。

曾任垂直電商美樂樂家具品牌總監的潘守正曾表示，家具品牌不能一味追求線上流量，還要將資源放置于銷售終端店鋪。于是便有了原本線上起家的美樂樂、齊家網等品牌，近年來大舉增加實體店成分，在國內多個城市開設線下體驗店。

時至今日，業內基本已達成共識，家具電商“O2O”模式有利于發揮家具品牌終端店鋪的優勢，減輕品牌線上線下沖突的矛盾。但矛盾真的解決了嗎？

事實上，雖然許多家居品牌都在嘗試“電商”，但是真正成功者很少。家居類產品，特別是高端家具，嚴重依賴消費者對產品的實際體驗。家居電商當前面臨“消費者線下體驗與線上銜接”、“終端產品銷售管理體系”等難題。

上下區分易形成“互搏”

很多家居商家在“觸電”的時候引入了O2O模式，希望線上、線下兩條腿走路，以期達到最好的效果，豈知反而為其所累。

一些家居商家引入O2O，稱之為線上看價格，線下做體驗，但在實際操作過程中，線上的運營隊伍為了沖業績，目標集中在讓消費者在網上下單；另一方面，實體店的銷售人員也會因自己頭頂上的業績壓力，用力說服消費者在實體店成交。

更優惠是線上銷售人馬握有的籌碼，雖然線上和線下的款式會有所不同；而另一邊，線下銷售團隊則握有實物體驗優勢，而這似乎也是家居商品全面實現網上運營無法逾越的屏障。

作為規則制定者，這種“互搏”是否違背了商家的本意？商家又是如何看待并著手解決呢？在遠東美居建材連鎖有限公司衛浴事業部總經理、集團副總經理孫凱看來，繼續深化線上和線下產品區隔是解決該問題的有效方案。

家居賣場主張上下統一

在選擇于天貓、京東這類電商平臺開設旗艦店時，很多在線下有實體店面的家居品牌，往往會單獨開辟出一個專供網購的產品系列，也就是通常所說的線上專供款。這些品牌家具或建材廠商在網上銷售的家居產品，消費者在線下實體店里，很難找到相同型號的產品。

北京晚報家居周刊記者發現，力推線上、線下產品線區分的大多是家具或建材廠商。

然而，對于區分線上、線下產品線，一些O2O電商運營商家則認為，這會給消費者造成混亂的感覺。事實上，線上、線下兩幫人馬手上都有一定的折扣權限，為了爭奪銷售額，便會出現線上和線下“左右手互搏”的局面，甚至有可能會打亂品牌原有的價格體系。這些人認為線上、線下統一才是最佳選擇。

“家居建材產品需要體驗，需要人與人面對面交流之后產生的信任，體驗是家居賣場的核心功能。”在藍景麗家大鐘寺家居廣場總經理尹勃看來，顧客可以在線上商城查詢商品、瀏覽活動資訊，看中了就來線下體驗。如果二者不對應，線下體驗便無意義。

“藍景商城上的產品，在藍景麗家的實體店中，都可以找到相應的產品。”據尹勃介紹，藍景商城是互聯網時代下，藍景麗家大鐘寺家居廣場的配套產物，目標明確，就是引流。通過在網上不定期發布優惠促銷信息，把消費者引入線下體驗店，通過體驗來提升消費者的忠誠度。同時也實現了線上交易功能，完全打通了線上和線下。

“藍景麗家替100多家商戶搭建了一個線上平臺，由賣場請來的電商及經營人員負責統一運營管理，但藍景商城所預留的電話都是藍景麗家賣場店里的，因此線上與線下不存在競爭。”尹勃介紹說，藍景商城內每個品牌的日常信息發布和維護，都是由賣場內商戶自己的銷售客服人員來進行。在他看來，當線上、線下是“一撥人”的時候，不論是在線上還是線下成交，都算作他們自己的業績。

電商考核不應僅憑業績

“做B2C的人都很清楚，什么位置的流量進入了哪個頁面，最終是否有成交，成交了哪個產品，在天貓的后臺都能跟蹤得到，這樣可以及時針對流量的引入位置，以及著陸的產品進行分析調整，贏得更高的投資回報率。”資深電商人士諶基平表示，“如果把流量引入線下，線上不成交，那網站上所能得到的數據僅僅為訪問量、獨立訪客、跳出率、頁面到達率等不具有營銷性的數據。”

很多的“觸電”企業僅僅根據上述幾項數據來考核投放團隊的業績以及渠道的投入預算，憑借最終的銷售業績來衡量各個環節的工作業績，予以決定投放和考核，從而很容易導致內部矛盾的激增。

諶基平指出，O2O雖然是簡單的從線上到線下，網站推廣和門店銷售，但關鍵的問題是，如何把進入網站的流量，導入線下門店，以及在導入的過程中，究竟是哪個團隊的執行出了問題、處罰哪個團隊、獎勵哪個團隊、提升哪個環節等，這些都需要有一個完善的流量轉化漏斗和評價體系。

“從產品渠道來講，同一品牌的線上和線下，它們或多或少是存在內部競爭的。”華耐立家建材連鎖電商事業部執行副總經理李建臣告訴北京晚報家居周刊記者，從他們統計的數據來看，確實存在一定的重合度，但銷售重疊的部分不超過2%，彼此沒有受到很大的影響，線上、線下加起來的銷售總量，大于原來只有線下的時候。

“線上和線下產品做區分是一方面，家居產品換了型號，也就換了本質。另一方面，我們更多的是利用網絡引流，鼓勵線上客服人員把潛在客戶向本地實體店疏導，從而有力地推動了線下成交，正所謂線上比價、線下成交。”李建臣還意識到，假設沒有網銷部分，把流量全給到線下也不見得都能轉化成交。“畢竟，作為一家建材經銷商，除了面對其它品牌，還面對著來自同行經銷商的競爭壓力。”

因此，在李建臣看來，網銷不能丟，但如何衡量線上和線下兩條內部銷售渠道工作人員的工作量，避免出現因為分配不公而造成“飛單”的可能性？

“特殊憑證”是華耐立家建材連鎖構想的一種應對方案。企業在線上部分實行一元錢買“特權卡”，也就是優惠打折券，從而將消費者引入其公司在本地的實體店面，“特權卡”卡號則標記了其線上來源。

事實上，很多建材商家在實踐O2O時，都推出了類似的營銷策略，尤其是廚柜、木門、瓷磚等，這些領域被業內評價為“重度O2O屬性”的家居品類，比起家居日用品、小型家具等安裝相對簡單的“輕O2O屬性”品類，這些產品需要經歷上門測量、復尺、出圖、安裝等復雜程序，體驗性更強，線下部分的作用往往更為不可或缺。

                                         編輯：201503